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César Valencia

César Valencia

Fondos privados: de la captación a la generación

 

Nuevos contextos requieren nuevas capacidades. Quizá nuestras competencias estaban muy ligadas a la gestión de fondos públicos en la realización de nuestros proyectos. ¿No será preciso cierto cambio de mentalidad de cara al reto que supone ahora mismo financiar proyectos de acción social?. Antonio Rivas, de Redinamo, reflexiona en este artículo sobre la financiación de nuestras actividades.

Captación de fondosEn nuestra cultura organizacional del Tercer Sector, todo lo que tiene que ver con dinero da cierto pudor. Vivíamos más o menos bien cuando el dinero llegaba de la Administración Pública, a la que podíamos criticar al tiempo que pasábamos por registro. Ahora que ese tiempo ha pasado, nos cuesta mirar a nuestro entorno con una mirada de captación de fondos, como si nos faltara legitimidad. Muchas entidades más por obligación que por vocación se ven abocadas a buscar fondos privados. Quisiera compartir algunas ideas básicas en este sentido.

  • El cambio de orientación para captar fondos privados no es meramente técnico, es sobre todo cultural. O construimos una base social capaz de monetarizar su compromiso o viviremos de la caridad ocasional de los viandantes. Ya no vale el compromiso estético, puntual, de camiseta o gorra promocional. Necesitamos un compromiso ético, pequeño o grande, pero constante, predecible. Este cambio cultural ha de embarcar a toda la organización, condiciona nuestra comunicación, nuestro plan de voluntariado, los servicios que proveemos, los mensajes que lanzamos, nuestra presencia social y en redes, los planes con los que nos formamos. Todo.
  • Los fondos no se “captan” se “generan”. Hablar de “captación” da la sensación de que vivimos en un espacio donde “pululan” fondos y se trata simplemente de tener un buen “caza-mariposas” para poder capturarlos. Mala metáfora. Los fondos son el resultado final de un largo proceso de generación de relaciones de confianza, que se apoyan en un equipo, herramientas y procedimientos correctamente orientados. No son “caza-mariposas” lo que necesitamos, sino buenos y pacientes jardineros.
  • La generación de base social es un proceso largo que pasa por tener clara la identidad propia, y el modelo de organización, pasa por generar un sentido amplio de pertenencia y la localización de partners interesados en sostener nuestra misión. No sólo tener claro qué valemos ni para qué valemos, sino también para quién valemos.
  • Hay que generar valor y poner en valor. La presencia social genera valor; la generación de conocimiento, la difusión de buenas prácticas, la conectividad, la capilaridad, la innovación generan valor. Una vez generado, hay que comunicarlo y ponerlo en valor. No sólo hay que hacerlo bien, hay que demostrarlo y comunicarlo.
  • Algunas de las competencias para las que nuestros equipos estaban tan adaptados siguen siendo útiles pero la gran mayoría serán perfectamente inútiles. Los criterios y técnicas que aplicábamos para la captación de convocatorias no siempre son válidos ante las convocatorias de grandes financiadores privados. Los criterios de valor son distintos, la sinergia con su estrategia es la clave, el valor añadido del posicionamiento social compartido, la capacidad de demostrar impactos. No hay que hacer lobby, hay que hacer alianzas. Necesitamos comunicadores y conectores. No sólo son las herramientas, son las nuevas competencias.
  • Distinguir lo banal de lo estratégico. Proliferan los premios y concursos para proyectos sociales. Qué triste banalización a la que nos prestamos. En cualquier caso no deberíamos confundir el que, como una lotería, alguna vez nos toque alguno, con el hecho de tener una mínima estrategia de captación de fondos privados. Las pequeñas campañas de crowdfunding pueden ser algo banal o algo estratégico, puede ser algo ocasional o la gota constante que nos da contenidos de comunicación y refuerzo para nuestra base social.
  • Incorporar la visión de fondos propios. No es lo mismo fondos privados, socios y donantes, que fondos propios. Muchos de nuestros servicios pueden generar retorno simplemente si se re-dirigen hacia otro tipo de población. Tendremos que ampliar el espectro de nuestra población “destinataria” para incluir a aquel segmento que nos ayude a financiar a los que no pueden auto-financiarse.

El camino hacia esta nueva forma de funcionar no es sencillo y posiblemente pase por un nivel de decrecimiento sostenible hasta que podamos dar de nuevo con una clave de dimensión organizacional ajustado a nuestra fuente de financiación. Pero en todo caso el momento de empezar es ya.

Nosotros también somos PIB

Las ONG también somos Producto Interior Bruto¿Son las ONGs una especie de pozo sin fondo, un sumidero por el que se van los preciados fondos públicos que tan bien empleados estarían en crear riqueza? ¿El dinero aportado al Tercer Sector es una "inversión", como argumentan las entidades que lo forman? En definitiva, ¿está bien gastado ese dinero? ¿Debemos aceptar que se nos caracterice como una rémora en momentos en que hay que ser mucho más cuidadosos con el destino de los recursos?

Como mera anécdota, acaba de publicarse el Real Decreto-ley 19/2002, que reconoce expresamente que según la OCDE España es el segundo país europeo donde se necesitan más trámites para crear una empresa. Se eliminan cargas administrativas para una serie de micro y pequeñas empresas, como la necesidad de obtención de una autorizacion o licencia municipal previa, para así ayudar a dinamizar el mercado.

Es una lista restringida, solamente se está pensando en algunas actividades: comercio minorista, confección a medida de prendas de vestir y de calzado, reparaciones, promoción inmobiliaria, alquiler de bienes inmuebles, "servicios personales": lavandería, tintorería, peluquería, fotocopias, servicios fotográficos, enmarcación. Muchas actividades quedan fuera y, entre ellas, las típicas del Tercer Sector de Acción Social. Quizá por otro tipo de motivos, o quizá porque se considere como algo "no productivo". Así que vamos a reflexionar un poco sobre ello.

Uno de los mitos en los que se aprecia poca comprensión, en general, hacia lo que representa el Tercer Sector en nuestra sociedad es su consideración de gasto improductivo. Afirmaciones del tipo de "las empresas son las que crean riqueza y las ONGs –que supuestamente viven de subvenciones, otro mito a analizar despacio– consumen parte de esa riqueza sin aportar gran cosa a la sociedad".

Además del desconocimiento de la plural actividad del Tercer Sector –y de las asociaciones en particular, que son el grupo más numeroso de entidades–, afirmaciones de este tipo manifiestan una visión trasnochada acerca de lo que es "crear riqueza".

Se supone que superamos la Fisiocracia hace mucho. Salvo que opinemos que la riqueza solamente proviene de la extracción de minerales, el cultivo del campo y la actividad industrial, tendremos que admitir que la actividad de muchas entidades sociales se encuadra claramente en el Sector Servicios, el mismo en el que descansa fundamentalmente nuestra economía.

Pongamos un ejemplo: Si creamos una guardería infantil, estamos creando riqueza y aportando al PIB, con unos efectos variados (creación de empleo directo y dinamización de una serie de actividades. Ocupamos un local, lo que incide en el mercado inmobiliario: este local es reformado, requiere un mantenimiento, supone un consumo de suministros, requiere limpieza y tal vez seguridad, ciertamente afectará al negocio financiero, puesto que los pagos y cobros discurrirán por ese canal...).

Adicionalmente, esta actividad libera una capacidad en los padres que lleven a sus niños a la guardería, que podrá implicar su mayor disponibilidad para el mercado de trabajo o tal vez afectar al de ocio o al de hostelería (hay cafeterías cercanas a colegios que se llenan pasada la hora de entrada al colegio). Las guarderías también inciden, aparentemente, en el consumo de carburantes en las ciudades, dado que muchos niños son llevados en coche a la guardería. La actividad en sí también genera su propio consumo de material de papelería, juguetería, material didáctico y de limpieza.

Pues bien, en alguna medida todas estas afirmaciones son trasladables al caso de una ludoteca, centro de día, club de ocio, centro socioeducativo o cualquier otra denominación que queramos darle al proyecto desarrollado por una asociación que trabaje en el tiempo libre infantil y juvenil. O con enfermos, o con ancianos, o con inmigrantes, o en actividades culturales...

La actividad genera actividad, libera potencialidades nuevas y crea riqueza. Aparte del hecho –ya muy relevante en sí mismo– de que el Tercer Sector es muy intensivo en trabajo (más de 500.000 personas remuneradas según el Anuario del Tercer Sector de Acción Social en España, publicado por la Fundación Luis Vives, referido solamente a entidades de acción social en 2009), su actividad se entrelaza con el resto del sistema productivo, crea sinergias, genera riqueza (y, ya sabemos, además cohesión social, mayor igualdad, justicia, cultura, educación... capital social). Con mayúsculas, CAPITAL SOCIAL: riqueza social –difícil de cuantificar, pero real–.

Qué somos, pues, ¿pozo sin fondo o fuente?

De la planificación mágica a la planificación orgánica

 
¿Billar europeo o americano? Nuestra realidad seguramente se parece más a un billar repleto de bolas interactuando y con múltiples huecos en los que caer. Es importante, al planificar, tener en cuenta que pueden irrumpir "bolas" donde no esperábamos y no perder la visión de conjunto ante la complejidad del tablero de juego. Antonio Rivas, de Redinamo, reflexiona en este artículo sobre la planificación estratégica en las entidades no lucrativas.

Planificación orgánicaSeguro que muchos podemos evocar la imagen de la danza de la lluvia. En algunas culturas, ante la sequía, los viejos del lugar liderados por el chamán, invocan a la lluvia, realizan sacrificios y confían en que sus plegarias sean escuchadas. Luego si llueve, es que todo ha ido bien, si no llueve, quizá haya que ir cambiando de chamán.

Algunas entidades hacen de su plan estratégico una suerte de danza de la lluvia. Se reunen los altos directivos, en ocasiones es una fecha señalada en rojo en la agenda, a veces hasta se retiran a algún lugar apartado, un hotel en los buenos tiempos, una residencia ahora que no tanto. Luego se sientan a esperar a ver si mágicamente, la planificación se cumple y se alcanzan los resultados esperados. Si no, quizá sea tiempo de ir cambiando de coordinador general.

Efectivamente el pensamiento mágico está aún profundamente implantado en el mundo de la planificación, como si el mero hecho de elaborar un papel y llamarlo “plan estratégico” surtiera los efectos en él recogidos. Hay mucho más que añadir si queremos ir avanzando de un pensamiento mágico a una forma más realista de cómo conseguir cosas en nuestra entidad.

Ya no es inusual encontrar entidades que han avanzado hacia la planificación estratégica. Al proceso de pensar, más o menos ritualizado, se añade el proceso de seguirle la pista a lo pensado. Esto puede parecer una obviedad, pero requiere todo un nivel de estructura: quién, cómo, cuando, con qué efectos y comprobando qué cosas, que, en comparación con el pensamiento mágico, es un avance de categoría científica.

Lamentablemente, algunas entidades fallan en el nivel de estructura del seguimiento, se planificó la acción pero no cómo seguirle la pista a la acción. Aún así, las que lo consiguen, pueden llegar a encontrar a la planificación una utilidad muy limitada por dos motivos fundamentalmente: la lógica y el ámbito de la planificación.

La limitación lógica, implica generalmente que se sigue un patrón de causa–efecto. Parte de la idea de mesa de billar: si golpeamos aquí y de este modo, la bola girará y llegará hasta allá y de aquel modo. A esto se le añade un pensamiento muy lineal, generalmente en el billar, sólo una bola, la blanca, golpea a otra bola, de color, que genera movimiento en la mesa, predecible hasta cierto nivel.

La planificación sólo de tipo causa–efecto y cierta idea de “secuencia” de sucesos simplemente no se ajusta a cómo opera la realidad de la entidad. Hay un entorno en el que hay muchísimas relaciones causales, que operan simultáneamente y de las que no siempre se puede estar seguro que tengan nada que ver con lo que hacemos o dejamos de hacer. Hay muchísimos ingredientes inesperados, carambolas (por seguir en la metáfora) bolas que son tragadas por la tronera, otros jugadores que simultáneamentes operan sobre nuestra partida etc., etc.

Una planificación de este tipo puede tener cierto efecto calmante en la ansiedad del equipo directivo, darles la sensación de que operan y “hacen algo”. Esto es así, en el sentido de que “algo” se hace, pero al tiempo, esta falsa sensación de control puede que les deje desprevenidos para múltiples y caóticos eventos que nos encontraremos a lo largo de la partida, o con una interpretación muy limitada de ellos.

La segunda limitación de la planificación estratégica “clásica” es la muy limitada idea del tipo de cosas que queremos comprobar a lo largo de su despliegue, básicamente el “ejecutar”. Cuando abordamos ya la realidad, descubrimos que la “ejecución” es algo que hay que repensar constantemente. Como bien se dice, ningún plan de batalla soporta el encuentro con el enemigo.

Junto al “ejecutar” hace falta “gestionar” la cantidad de nuevos eventos impredecibles que ocurren (bajas de personal, situaciones de tesorería o de presupuesto, disponibilidad o indisponibilidad de recursos físicos, las propias competencias de los equipos, su disponibilidad y ánimo, cambios políticos o de políticas, de contexto social etc., etc.) Es importante mantener muy abierta la capacidad de incorporar lo “impredecible”. Toda esta permanente actualización de la realidad necesitará volver a retomar un sentido de dirección que no haga que “los árboles no nos dejen ver el bosque”. Al tiempo, resulta necesario un sentido de super-visión que nos haga conscientes de nuestro proceso en su globalidad, del sentido último de este, para no perdernos en el detalle operativo y salvar los cuellos de botella.

Unidos estos dos elementos, una visión multicausal y no mono-causal y una estructura que incluye ejecución, gestión, dirección y supervisión de manera dinámica, nos vamos aproximando a la idea de planificación orgánica.

La idea de planificación orgánica toma su modelo del desarrollo de cualquier organismo vivo. Ningún bebe crece primero alargando las piernas y luego, cuando estas están plenamente desarrolladas, se pone a invertir en hacer crecer los brazos. Ningún pez crece primero desarrollando las aletas y deja para más adelante la espina dorsal. Ningún árbol desarrolla primero las ramas y deja para luego las raices. Los brazos crecen al mismo ritmo que las piernas, las aletas que la espina dorsal, las raíces que las ramas.

Hay una idea de multidirección en el desarrollo, que abre múltiples frentes de forma global, no secuenciada, de adaptabilidad al entorno, de acompasamiento y al tiempo simultaneidad de varios procesos. Hay una lectura permanente del entorno, de las condiciones generales. En invierno se hiberna, y en primavera se florece. Nadie se traumatiza por ello. No es algo caótico, es estacional.

Junto a ello se articula una estructura que supera la mera inversión en ejecutivos y que abre el abanico a sobre qué es importante hacer seguimiento y medir: junto a la ejecución, la gestión de todo lo previsible y la capacidad de inclusión de lo imprevisible, la capacidad de re-direccionar y actualizar la comprensión de lo que pasa y como pasa. Finalmente añadir la visión global que nos haga terminar el camino con fidelidad a nuestros valores y no habiendo perdido el sentido en alguna confusa toma de decisiones.

Quizá desde estas nuevas estrategias consigamos pasar este frio polar que ahora sopla.

El incremento de las retenciones de IRPF

La nómina de febrero reflejará por primera vez el incremento del IRPF que aprobó el Gobierno para los ejercicios 2012 y 2013. Las entidades no tuvieron tiempo para aplicar la subida en las retenciones de las nóminas de enero y, por ello, se hará efectiva este mes.

El aumento fiscal tiene un fuerte componente progresivo. El gravamen aumenta un 0,75% para las rentas inferiores a 17.707 euros y se encarece hasta un 7% para los sueldos superiores a 300.000 euros.

En cualquier caso, hay que tener en cuenta que las retenciones suponen un anticipo del pago del impuesto, que se liquida cada mes de junio. El tipo de retención varía en función de diversos factores. Por ejemplo, los contribuyentes con hijos aplican gravámenes menores, al igual que aquellos que tienen a su cargo personas mayores. Por otra parte, el hecho de tener un contrato fijo o temporal también influye en la parte que cada mes retiene la entidad a sus trabajadores/as.

Algunas cuestiones prácticas

  • Calcular el porcentaje de retención a mano es complicado y, en muchas ocasiones, se desconoce cómo hacerlo. En la página web de la Agencia Tributaria podemos encontrar un programa de ayuda para calcular la retención que les corresponde y así regularizar la situación de los trabajadores o comprobar que la gestoría lo ha hecho correctamente. Hay que tener en cuenta que al ser en febrero la regularización, habrá que prorratear en los 11 meses restantes la retención que habría correspondido a enero, resultando por tanto un poco mayor la retención.
  • Si se gana menos de 33.000 euros de salario bruto anual y se está pagando una hipoteca, se rebaja en dos puntos la retención a aplicar cada mes en la nómina. Esta es una de las consecuencias de la recuperación de la deducción por vivienda para todas las rentas. Aun así, es conveniente tener en cuenta que esta medida sólo supone un anticipo de liquidez, ya que afecta a la retención pero no a la cuota del impuesto. Lo que se deja de pagar por la menor retención en la nómina se acaba pagando en junio de cada año cuando se presenta la declaración.
  • Si se tienen hijos, los porcentajes de deducción también varían.
  • Para poder aplicar la retención adecuada, es necesario que el trabajador/a facilite esos datos a la entidad. Se puede hacer a través del modelo 145 [formato PDF 420KB]
5dias.com ha publicado un gráfico en el que se recogen las variaciones que se pueden producir en las retenciones según salarios líquidos.

Reinventando el modelo de ONG

Antonio Rivas es socio fundador de Redinamo y colabora con la Fundación Gestión y Participación Social en algunos de nuestros cursos.
Reinventando el modelo de ONGPresenciamos un agotamiento del modelo de ONG “clásica”, la que ha venido operando en España desde los años 90. La desconexión que está haciendo la administración pública, en todos sus niveles, del compromiso de colaboración con las entidades, está llevando a la pérdida de servicios y a la desaparición de tejido social. Se acabó la era dorada de las subvenciones.
Parece mentira, pero las ONGs existían antes de las subvenciones. Eran entidades más capilares, probablemente con mucha menos capacidad de intervención técnica, pero mucho más conscientes de sus reivindicaciones y de los derechos que promovían. Era la época de la militancia. Con la llegada del dinero público avanzamos en lo profesional, en lo técnico, en la gestión, y perdimos la capacidad de movilización, de militancia, de mensaje.
Ahora que el “socio” administrativo se ha desapuntado y deja a la ciudadanía en la estacada, las asociaciones descubren que su capacidad de movilizar, de levantar la voz y de hacer frente en la calle o a través de canales de participación social es prácticamente insignificante. Dejamos que las estrategias de sensibilización y comunicación fueran instrumentales en vez de esenciales, nos centramos mucho en la rendición de cuentas y en la captación de donantes, poco en la generación de base social. Hemos construido un actor con pies de barro, y la constante riada amenaza con llevarnos por delante.
No podemos volver atrás. Pretender volver al modelo de ONG guerrillera y de barrio simplemente no es contemporáneo, pero tenemos mucho que aprender de aquella época y desaprender de ésta que se está cerrando.
Debemos volver a recuperar el sentido de los derechos por los que luchamos, volver a conectar con cierta capacidad de escándalo, debemos volver a construir sujetos sociales conscientes y reales (no solo virtuales) debemos dejar tanta “sensibilización” y evolucionar hacia la vivencia y la participación.
Hay que re-formular los mensajes. Los viejos dilemas y categorías son cada vez más inadecuados, no hay “aquí” y “allí”, “norte y sur”, “inmigrantes y nacionales” hay una realidad de mercantilización absoluta que sencillamente erosiona el concepto de ciudadanía global y de derechos humanos.
Debemos no dejarnos subyugar por el mito de la “profesionalización”. No era la prestación de servicios la esencia de nuestra tarea, sino la promoción de derechos. Debemos volver a inventar los cauces de comunicación y de construcción de comunidades capaces de aguantar proyectos de forma comprometida.
Debemos olvidarnos de cierto modelo de voluntariado que no ha fortalecido más que el consumo de experiencias, debemos olvidarnos de la financiación como si fueramos funcionarios encubiertos, debemos olvidarnos de tanto enfoque de marco lógico y volver a explorar enfoques sociales y de participación comunitaria.
La era digital no nos puede pillar en el lado malo de la brecha, necesitamos volver a la creatividad para recuperar una nueva forma de militancia. Hay formas modernas de participar, las redes sociales nos dan una enorme pista, las cooperativas de consumidores, las redes de solidaridad, nuevas iniciativas políticas. Hay que salir ya del mensaje de desesperanza que inmoviliza y atenaza.
Tenemos que instalar mensajes de positividad, de esperanza, dar cuenta de lo que sí se puede, generar un clima social que simplemente rechace la corrupción y el clientelismo formará parte de las nuevas estrategias de “sensibilización”. Frente a la cultura del miedo y el mensaje de que lo que “viene” es “inevitable”, está muy en nuestras manos volver a construir una arquitectura que dé otras posibilidades y ahí volveremos a encontrar sentido y estrategia para nuestra tarea como ONGs.
Nunca hubo tantos derechos nuevos que conquistar y tantos antiguos que mantener. Seremos las ONGs (asociaciones, fundaciones, cooperativas) las que podrían articular formas de hacerlo o simplemente ocuparemos cada vez más un lugar social irrelevante.

Baja la confianza en las ONGs

Tal como recoge recientemente Compromiso Empresarial, el barómetro de confianza Edelman refleja este 2012 una imagen ambivalente para las entidades no lucrativas. Por un lado, las sigue reconociendo como las organizaciones más valoradas globalmente mientras que, por otro, hace notar el descenso de valoración que sufren.

Este barómetro, elaborado por la consultora Edelman desde hace 12 años, trata de medir la confianza en cuatro instituciones clave: gobierno, empresas, medios de comunicación y ONGs.

Evidentemente, la fiabilidad que le otorguemos a un estudio de estas características estará en consonancia con la que nos merezca los conceptos que maneja (¿qué es confianza?) y la metodología seguida. Fue llevado a cabo entre octubre y noviembre de 2011, mediante cuestionarios online en 25 países, sobre una muestra de 25.000 personas con las que compara las opiniones de otro grupo considerado como más informado, que cumplía ciertos criterios en cuanto a nivel de estudios, de ingresos, de lectura de medios de información y de publicaciones de negocios..., en dos grupos de edad (25-34 y 35-64).

Aun sabiendo que no es una encuesta centrada en reproducir la opinión del ciudadano medio y conociendo las dificultades de llevar a cabo un estudio de este alcance, la tendencia que refleja debe llamar a la reflexión. El documento destaca la caída en la confianza a nivel general en sus instituciones que han reflejado las respuestas en tres países, sin duda por motivos diversos: Brasil, Japón y España. También es notable el incremento de un 75% que se aprecia en la confianza hacia las redes sociales y la bajada de confianza en las ONGs, del 60% al 51%

imagen confianza en ONGs.

Bonificaciones para formación profesional de contratados de las entidades

Formación bonificadaEn España, salvo en el caso de los trabajadores incluidos en los acuerdos de formación de personal de la administración pública, lo habitual es que un porcentaje de cada nómina pagada contribuya al sistema de Formación Profesional para el Empleo en el ámbito laboral.

El objetivo de estas aportaciones es mejorar la capacitación profesional y el desarrollo personal de los trabajadores, su empleabilidad y la competitividad de las empresas. La Formación Profesional para el Empleo se financia con estas aportaciones de las empresas y con aportaciones del Fondo Social Europeo.

Modalidades

Existen fundamentalmente dos modalidades. En la "formación de oferta" existe una extensa oferta de cursos diseñados "desde arriba", a partir de las líneas elaboradas desde el Ministerio de Trabajo. Esta formación se canaliza a través de organizaciones sindicales y empresariales, organizaciones de la economía social y asociaciones de trabajadores autónomos con implantación en el ámbito estatal.

En cambio, la "formación de demanda" recoge directamente la iniciativa de las empresas y los trabajadores, financiando acciones formativas y permisos individuales de trabajo supuesta la tramitación adecuada y el cumplimiento de ciertos requisitos. Un caso particular dentro de esta modalidad son los "permisos individuales de formación", en los que lo que se financia es el coste de las horas en las que se libere a la persona para la realización de un curso reconocido por una titulación oficial (por ejemplo, un título propio de una universidad).

Es decir, en la formación de demanda se da libertad a cada empresa o entidad para definir, de acuerdo con la representación legal de los trabajadores, sus necesidades formativas. El sistema cubre total o parcialmente el coste de esta formación por el procedimiento de descontar su importe de los seguros sociales que debe pagar la empresa. Este es el motivo por el que estas acciones formativas, a diferencia de las de oferta, no pueden aplicarse a trabajadores en situación de desempleo: las empresas o entidades las organizan para sus trabajadores en activo.

¿Cursos gratis?

formacionUn requisito fundamental de estas acciones formativas es que obligatoriamente deben ser totalmente gratuitas para los trabajadores. El coste se reparte entre el "crédito de formación" que se asigna a cada empresa y la aportación de la propia empresa (o asociación, para lo que aquí nos interesa), aunque existen condiciones en que el coste queda cubierto en su totalidad por el sistema, resultando gratuito para la entidad.

En las asociaciones encontramos la característica diferenciadora que supone la existencia de voluntariado. Evidentemente, el sistema no está previsto para formar a los voluntarios y bajo ningún concepto se contempla esto. No obstante, mientras el crédito formativo que se asigna a la asociación se aplique únicamente a sus contratados, dentro de los límites establecidos, tampoco existe inconveniente en que puedan participar otras personas en los cursos, corriendo con el coste correspondiente a éstas únicamente la asociación.

Por tanto, es posible organizar cursos en los que participen voluntarios y contratados (algo esencial en el plan formativo de muchas entidades), pudiendo aplicar las bonificaciones únicamente a las personas contratadas. Hay unos máximos de alumnos por grupo, tanto para la formación presencial como para la teleformación, que no deben ser superados.

En la prÁctica...

¿Cómo se organiza en la práctica? La entidad incurre en unos gastos de formación (por ejemplo, encarga un curso a una empresa especializada y se lo abona) y posteriormente compensa el importe pagado, hasta el límite que le corresponda, mediante bonificaciones en los TCs que paga a la Seguridad Social. En la práctica, una entidad de pequeña dimensión (hasta 5 trabajadores), que no está obligada a cofinanciar las acciones formativas, puede tener cubierto un importe no inferior a 420 euros anuales. Este importe (denominado "crédito", aunque funciona de manera inversa a un préstamo) se calcula en función del número medio de trabajadores del año anterior y de las aportaciones al sistema realizadas a través del pago de los TCs de dicho ejercicio.

No obstante, los trámites y requisitos de organización de estos cursos no son sencillos, motivo por el que se reconoce que las empresas de reducida dimensión están haciendo un uso de este saldo muy inferior al aprovechamiento del mismo por parte de las medianas y grandes empresas. Nuestra impresión es que en el sector asociativo, que emplea a un número muy amplio de personas y que no está ajeno a las necesidades de formación permanente, se aprovecha en un grado mínimo esta fuente de financiación. Además de la complicación de los trámites, posiblemente influyen más factores, como el simple desconocimiento y una deficiente planificación de las necesidades de recursos humanos a medio plazo. A menudo, la actividad es tan absorbente que no se dedica tiempo a tareas que son igualmente imprescindibles.

Para superar la dificultad que supone llevar a cabo la tramitación de las bonificaciones, se prevén dos posibilidades. Por un lado, existen "entidades externas" especializadas en la organización y tramitación de estos cursos (es nuestro caso) y, por otro, existe la posibilidad de agruparse varias entidades - de menos de 100 trabajadores- y delegar en una de entre ellas la tramitación de las bonificaciones de todo el grupo. No obstante, la responsabilidad de la correcta aplicación y contabilización de las bonificaciones corresponde siempre a la empresa o entidad que tiene contratada a la persona que realiza el curso.

La conclusión es sencilla: las asociaciones con personas contratadas cuentan anualmente con 420, 800, 1.600 euros o más, según las circunstancias de cada una, para poder emplearlos en reforzar la formación de su plantilla. Este importe se pierde si no es empleado en el año natural al que corresponde. La formación permanente es imprescindible, no solamente en contextos de crisis, para mejorar la eficacia y la eficiencia de la acción de la entidad y para no quedarse atrás. ¿No es momento de planear cómo emplear este recurso?

La mayoría de los cursos que ofrecemos pueden ser bonificados. Puedes consultar los cursos con inscripción abierta desde nuestra tienda online.

[más información]

El nuevo modelo 347

En la próxima declaración de operaciones con terceras personas percibiremos al menos una diferencia relevante con respecto al anterior modelo. Se trata de la inclusión de un desglose trimestral, que parece tener un bastante evidente objetivo de evitar que en las declaraciones de IVA los empresarios y profesionales disminuyan los importes a liquidar en los primeros trimestres traspasándolos a la liquidación del último.

Esta modificación se produce por aplicación del Real Decreto 1615/2011, de 14 de noviembre, por el que se introducen modificaciones en materia de obligaciones formales en el Reglamento General de las actuaciones y los procedimientos de gestión e inspección tributaria y de desarrollo de las normas comunes de los procedimientos de aplicación de los tributos. El 12 de diciembre de 2011 se publicó laorden EHA/3378/2011, de 1 de diciembre que, entre otras normas, modificaba la orden EHA/3012/2008, de 20 de octubre, por la que se aprobaba el modelo 347 vigente hasta ahora.
 
Otra modificación muy relevante contenida en esa orden es la anticipación del plazo de presentación del modelo 347, que pasa a ser en febrero. No obstante, la disposición adicional primera mantiene, sólo para la declaración correspondiente al ejercicio 2011, el plazo de marzo vigente anteriormente.
 
La consecuencia más directa para los obligados a la presentación de esta declaración es la de calcular los devengos correspondientes a cada trimestre de clientes y proveedores que deban figurar en la misma (es decir, cuyas operaciones con la entidad hayan superado, en cómputo anual, los 3005,06 euros). Este cálculo es trivial para las entidades cuyos sistemas contables permitan extraer la información según rangos temporales, pero puede significar un trabajo añadido para las entidades que no llevan su contabilidad mediante productos informáticos de calidad profesional.

Publicada la nueva Adaptación Sectorial del Plan General de Contabilidad

Nueva adaptación del Plan General de ContabilidadHa sido publicado en el BOE de hoy, 24 de noviembre, el Real Decreto 1491/2011, que había sido aprobado el pasado 24 de octubre, conteniendo las normas de adaptación del Plan General de Contabilidad a las entidades sin fines lucrativos. Incluye también el modelo del plan de actuación de las entidades sin fines lucrativos, para aquellas que están obligadas a su elaboración.

La aprobación, en noviembre de 2007, del nuevo Plan General de Contabilidad para PYMES había creado una situación compleja a las entidades obligadas a emplear la adaptación sectorial de 1998, que seguía vigente pero solamente en cuanto no se opusiera a la nueva normativa.

En principio, este Real Decreto es de aplicación obligatoria solamente para las fundaciones de competencia estatal y las asociaciones declaradas de utilidad pública, si bien es posible que otras normas dicten su aplicación obligatoria a otras entidades o ámbitos y cabe también su aplicación voluntaria en asociaciones no obligadas a ello.

En cuanto al plan de actuación, su obligatoriedad para las fundaciones venía dispuesta en el Real Decreto 1337/2005, de 11 de noviembre, por el que se aprueba el Reglamento de fundaciones de competencia estatal. La inclusión de un modelo del mismo en este Real Decreto pretende homogeneizar la información, dado que cada Protectorado de Fundaciones había ido aprobando sus propios modelos.

De acuerdo con la Disposición final tercera de este Real Decreto, esta norma entrará en vigor el 1 de enero de 2012 y será de aplicación para los ejercicios económicos que se inicien a partir de dicha fecha.

¿Efectivos o efectistas?

Diariamente nos vemos expuestos a un sinfín de mensajes que de alguna manera influyen en nuestro estado de ánimo, en nuestra forma de relacionarnos y en nuestra manera de ver el mundo. Cada mensaje está cargado de múltiples significaciones que resulta necesario analizar si queremos hacer un uso crítico y saludable de la información que nos llega y, más aún, de la que queremos transmitir. Este hecho cobra especial relevancia a la hora de enfrentarnos a campañas de comunicación social.

Antes de plantearnos discursos y conceptos teóricos y conocer las técnicas más adecuadas para poner en marcha estrategias y campañas de comunicación externa, os invitamos a hacer una aproximación personal al tema con la ayuda de varios anuncios publicados en prensa sobre la droga. La respuesta a dichas preguntas os ayudará a situar los contenidos de la parte de Comunicación del curso "Especialista en Comunicación y Habilidades Digitales" a comenzar a posicionaros como comunicadores/as.

Si estas preguntas te llevan a ampliar los interrogantes respecto al tema, quizás en el curso encuentres nuevas respuestas que te convenzan.

  • ¿Te resulta fácil descifrar a qué público se dirigen?
  • ¿Te generan algún tipo de emoción?
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