Ya no es inusual encontrar entidades que han avanzado hacia la planificación estratégica. Al proceso de pensar, más o menos ritualizado, se añade el proceso de seguirle la pista a lo pensado. Esto puede parecer una obviedad, pero requiere todo un nivel de estructura: quién, cómo, cuando, con qué efectos y comprobando qué cosas, que, en comparación con el pensamiento mágico, es un avance de categoría científica.

Lamentablemente, algunas entidades fallan en el nivel de estructura del seguimiento, se planificó la acción pero no cómo seguirle la pista a la acción. Aún así, las que lo consiguen, pueden llegar a encontrar a la planificación una utilidad muy limitada por dos motivos fundamentalmente: la lógica y el ámbito de la planificación.

La limitación lógica, implica generalmente que se sigue un patrón de causa–efecto. Parte de la idea de mesa de billar: si golpeamos aquí y de este modo, la bola girará y llegará hasta allá y de aquel modo. A esto se le añade un pensamiento muy lineal, generalmente en el billar, sólo una bola, la blanca, golpea a otra bola, de color, que genera movimiento en la mesa, predecible hasta cierto nivel.

La planificación sólo de tipo causa–efecto y cierta idea de “secuencia” de sucesos simplemente no se ajusta a cómo opera la realidad de la entidad. Hay un entorno en el que hay muchísimas relaciones causales, que operan simultáneamente y de las que no siempre se puede estar seguro que tengan nada que ver con lo que hacemos o dejamos de hacer. Hay muchísimos ingredientes inesperados, carambolas (por seguir en la metáfora) bolas que son tragadas por la tronera, otros jugadores que simultáneamentes operan sobre nuestra partida etc., etc.

Una planificación de este tipo puede tener cierto efecto calmante en la ansiedad del equipo directivo, darles la sensación de que operan y “hacen algo”. Esto es así, en el sentido de que “algo” se hace, pero al tiempo, esta falsa sensación de control puede que les deje desprevenidos para múltiples y caóticos eventos que nos encontraremos a lo largo de la partida, o con una interpretación muy limitada de ellos.

La segunda limitación de la planificación estratégica “clásica” es la muy limitada idea del tipo de cosas que queremos comprobar a lo largo de su despliegue, básicamente el “ejecutar”. Cuando abordamos ya la realidad, descubrimos que la “ejecución” es algo que hay que repensar constantemente. Como bien se dice, ningún plan de batalla soporta el encuentro con el enemigo.

Junto al “ejecutar” hace falta “gestionar” la cantidad de nuevos eventos impredecibles que ocurren (bajas de personal, situaciones de tesorería o de presupuesto, disponibilidad o indisponibilidad de recursos físicos, las propias competencias de los equipos, su disponibilidad y ánimo, cambios políticos o de políticas, de contexto social etc., etc.) Es importante mantener muy abierta la capacidad de incorporar lo “impredecible”. Toda esta permanente actualización de la realidad necesitará volver a retomar un sentido de dirección que no haga que “los árboles no nos dejen ver el bosque”. Al tiempo, resulta necesario un sentido de super-visión que nos haga conscientes de nuestro proceso en su globalidad, del sentido último de este, para no perdernos en el detalle operativo y salvar los cuellos de botella.

Unidos estos dos elementos, una visión multicausal y no mono-causal y una estructura que incluye ejecución, gestión, dirección y supervisión de manera dinámica, nos vamos aproximando a la idea de planificación orgánica.

La idea de planificación orgánica toma su modelo del desarrollo de cualquier organismo vivo. Ningún bebe crece primero alargando las piernas y luego, cuando estas están plenamente desarrolladas, se pone a invertir en hacer crecer los brazos. Ningún pez crece primero desarrollando las aletas y deja para más adelante la espina dorsal. Ningún árbol desarrolla primero las ramas y deja para luego las raices. Los brazos crecen al mismo ritmo que las piernas, las aletas que la espina dorsal, las raíces que las ramas.

Hay una idea de multidirección en el desarrollo, que abre múltiples frentes de forma global, no secuenciada, de adaptabilidad al entorno, de acompasamiento y al tiempo simultaneidad de varios procesos. Hay una lectura permanente del entorno, de las condiciones generales. En invierno se hiberna, y en primavera se florece. Nadie se traumatiza por ello. No es algo caótico, es estacional.

Junto a ello se articula una estructura que supera la mera inversión en ejecutivos y que abre el abanico a sobre qué es importante hacer seguimiento y medir: junto a la ejecución, la gestión de todo lo previsible y la capacidad de inclusión de lo imprevisible, la capacidad de re-direccionar y actualizar la comprensión de lo que pasa y como pasa. Finalmente añadir la visión global que nos haga terminar el camino con fidelidad a nuestros valores y no habiendo perdido el sentido en alguna confusa toma de decisiones.

Quizá desde estas nuevas estrategias consigamos pasar este frio polar que ahora sopla.